Carlos Mendoza
Director General · Medellín
Llevábamos meses evaluando si entrar a Ecuador con nuestra línea de distribución. El informe de Zipa Cumbre fue el primer documento que nos dijo con claridad cuáles eran las barreras reales, no las que uno supone desde acá. La sesión de revisión con el equipo directivo fue particularmente valiosa porque pudimos hacer preguntas directas.
Evaluación de Entrada al Mercado · Junio 2025
Sandra Vargas
Directora Comercial · Bogotá
El programa de desarrollo comercial tomó cuatro meses. Los primeros resultados visibles llegaron hacia el mes tres, que es lo que le digo a quien me pregunta: no es magia rápida. Lo que cambió fue la manera en que el equipo estructura las conversaciones de descubrimiento. Eso sí se nota en los cierres.
Desarrollo de Equipo Comercial · Mayo–Julio 2025
Rodrigo Patiño
Propietario · Cali
Preparar la venta de la empresa con tiempo fue la mejor decisión que tomé. Jorge ordenó seis años de registros que estaban dispersos y me ayudó a entender por qué algunos de mis contratos de clientes eran un problema desde la perspectiva de un comprador. Entré a las primeras reuniones con interesados sabiendo exactamente qué preguntas venían.
Valoración y Preparación para la Venta · Enero–Junio 2025
Marcela Torres
Gerente General · Bogotá
Lo que más valoro es que el informe incluyó abiertamente las razones por las que no deberíamos entrar al mercado de Barranquilla en este momento. Eso no era lo que quería escuchar, pero fue exactamente lo que necesitaba. Gracias a eso aplazamos la decisión y destinamos los recursos a fortalecer Bogotá primero.
Evaluación de Entrada al Mercado · Abril 2025
Jaime Guerrero
Director de Ventas · Bucaramanga
El programa de desarrollo comercial tuvo una fase inicial de observación que al equipo le incomodó un poco al principio —nadie quiere que escuchen sus llamadas— pero esa incomodidad fue necesaria. Laura identificó tres hábitos concretos que estaban rompiendo el proceso de compra del cliente, cosas que nosotros no veíamos desde adentro.
Desarrollo de Equipo Comercial · Febrero–Mayo 2025
Lucía Ramírez
Socia fundadora · Bogotá
Andrés fue muy directo desde la primera reunión sobre lo que el servicio incluye y lo que no. Eso me generó confianza. El memorando de información quedó bien estructurado y los compradores potenciales lo comentaron positivamente. El proceso de venta aún está en curso, pero estamos en una posición mucho más sólida de lo que habríamos estado sin esta preparación.
Valoración y Preparación para la Venta · Diciembre 2024–Mayo 2025
El punto de partida
La empresa había recibido dos consultas de clientes panameños y el directorio consideraba que eso era suficiente señal para abrir operaciones. Querían el análisis para confirmar lo que ya habían decidido, no para evaluarlo.
Lo que hicimos
Realizamos el estudio de evaluación de seis semanas. El análisis mostró que las dos consultas respondían a contratos específicos con clientes colombianos y no representaban demanda local panameña. El marco regulatorio para firmas extranjeras de ingeniería tenía requisitos que la empresa no estaba en condiciones de cumplir en el corto plazo.
El resultado
El informe recomendó no proceder con la apertura de operaciones en ese momento. El directorio aceptó la recomendación, atendió los dos contratos puntuales con una figura de subcontratación local y redirigió el capital previsto para Panamá a fortalecer su operación en Bogotá y Medellín.
"El informe nos dijo lo que no queríamos oír y eso fue exactamente lo que necesitábamos." — Director General
El punto de partida
El equipo de ocho personas llevaba tres trimestres sin superar el presupuesto. La dirección había intentado dos programas de capacitación genéricos sin resultado visible. El problema se percibía como falta de motivación, pero nadie había observado directamente las conversaciones de venta.
Lo que hicimos
El mes de observación reveló que el equipo calificaba las oportunidades demasiado rápido —cerraban la etapa de discovery antes de entender el problema completo del cliente. Los talleres se enfocaron en extender esa fase. El pipeline se rediseñó para incluir criterios de avance más exigentes antes de pasar a propuesta.
El resultado
En el cuarto mes del programa el equipo alcanzó el presupuesto por primera vez en cuatro trimestres. La tasa de conversión de propuesta a cierre subió de 18% a 31%. El director comercial atribuye el cambio principalmente al rediseño del proceso de discovery, no a la motivación del equipo que siempre había estado ahí.
"Lo que cambió fue el proceso, no las personas. Esa distinción es importante." — Directora Comercial
El punto de partida
El fundador de una empresa distribuidora con 22 años de operación quería transferir la empresa a su hijo, quien ya trabajaba en ella. No había un precio claro, los contratos con proveedores estaban en nombre personal del fundador y los estados financieros de los últimos tres años no habían sido auditados.
Lo que hicimos
El trabajo de seis meses incluyó una valoración con tres métodos, la reestructuración de los contratos con proveedores para que pasaran a nombre de la empresa, la identificación de dos pasivos contingentes que no aparecían en los balances, y la preparación de un memorando de información para el proceso de diligencia que el hijo quería hacer formalmente.
El resultado
La transferencia se completó con un precio acordado entre las partes que todas las partes consideran defendible. Los dos pasivos contingentes identificados se resolvieron antes del cierre. El hijo heredó una empresa con registros ordenados, contratos en nombre de la persona jurídica y un valor documentado.
"Los contratos en mi nombre personal eran una bomba de tiempo que nadie me había dicho. Eso solo ya justificó el proceso." — Fundador
Carrera 7 #71-52, Torre B, Oficina 806
Bogotá, 110231, Colombia
Lunes a viernes: 8:00 – 18:00
Sábados: 9:00 – 13:00
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